培养学校的执行力
厦门市特殊教育学校　陈军

　　东北有家大型国有企业因为经营不善导致破产，后来被境外一家财团收购。厂里的人都在翘首盼望他们能带来什么先进的管理方法。
　　出乎意料的是，投资者只派了几个人来，除了财务、管理、技术等要害部门的高级管理人员换成了外方人员，其他的根本没动。投资者就一个要求：把先前制定的制度坚定不移地执行下去。
　　结果怎么样？不到一年，企业就扭亏为盈了。投资者的绝招是什么？执行力，无条件的执行力。
　　同样，在营造学校文化的时候，仅有战略是还不够。因为学校很难靠战略取胜——战略是同质而且是易于复制的。学校的差别，常常体现在执行能否“到位”上。
　　在现实中，我们常常发现，学校在构建学校文化时，轰轰烈烈地喊出如“求实”、“奋进”、“争创一流”等口号。但是，学校教职工真的这样做了吗？答案可能是否定的，他们把标语贴在墙上，却没有写进教师的心里。如果教师不认真对待，那些简单明确战略目标，根本就起不了什么作用。在学校里，不能落实是普遍性的问题。高层怨中层，中层怪教师，教师怨高层。
　　怎么会造成这种现象呢？我想，至少有三个方面的原因：一是管理者没有常抓不懈，管理者对政策的执行不能始终如一地坚持，虎头蛇尾，导致即使有好的制度、规定也得不到有效的执行；二是出台管理制度时不严谨，经常性的朝令夕改，让教师无所适从；三是制度本身不合理，缺少针对性和可行性，或者过于繁琐不利于执行。还有一些多学校，尽管口号喊得震天响，但在认识上和实施中还存在相当的局限性，每个人都是站在自己的立场去考虑问题。
　　这三方面的原因，其实都指向一个核心，即执行不是空谈战略目标，它应该是细微而现实的，它是每一个细节的探究和较真。许多事情，长期坚持了，结果自然就出来了。如果做不好，也许我们应该问一下自己：你坚持做了没有？
　　通用电气总裁韦尔奇被誉为“世界经理人的经理人”，但多数人对他的了解和尊重，并非是因为他在管理学基础理论上做出了多么大的建树，而是他身体力行的一些管理细节：手写“便条”并亲自封好后给基层经理人甚至普通员工；能叫出1000多位通用电气管理人员的名字；亲自接见所有申请担任通用电气500个高级职位的人等等。所以，成功的执行者必不可少的一个素质正在于，他们能够针对具体环境巧妙设计出解决问题的细节，这些细节体现着一个人处置问题的原创性和想象力，因而也是这个时代最稀缺、最宝贵的东西。
　　具体到一个学校，我们如何才能做好细节，增加自己的执行力，让学校文化得以顺利实现？
　　首先，校长应是学校文化建设的第一执行人。校长要善于摆脱以往的教育行政部门从属者的思想，学会独立思考，要对学校的未来进行长远思考：我们是怎样的学校？我们应该是什么样的学校？我们将来会是什么样的学校？
　　在创建学校文化的过程中，校长要有坚定的目标，要将所有教师凝聚起来，为了共同的目标而努力。校长还应对办学目标定期进行评估，分析今后可能面临的变化，从而及时修正计划与目标。
　　同时，作为校长，要通过对教师执行力的评估和指导，发现高潜力人才，从而建立起完善的领导人才输送渠道。
　　校长还要善于用自己的知识、能力、品德、人格等非权利因素，去赢得各方面的认可，促进教职工之间的相互理解，让大家在目标上达成一致，在感情上产生共鸣，在工作上相互支持。只有这样，校长才有号召力，才能让教师有认同感。要知道，一旦校长失去了教师的认同，就会直接导致在构建学校文化上大打折扣。更重要的是，还会削弱了教职工的斗志。
　　其次，要想强化执行力，学校管理中就要保持高度的透明和公开。学校的每件大事，都应放在桌面上讨论，进行民主决策。只有这样，学校的执行才有方向、有标准，整个团队才能真正捆绑在一起。
　　一旦学校管理保持了公开，管理者和被管理者就都处于“透明”的游戏规则中。此时，每个人的责任是清晰的，每个人的权利是确定，在这种情况下，每个人该做什么事、成果如何评定一目了然，没有人能推卸自己的责任，学校的执行力自然会增强。
　　当然，在强化执行力时，学校管理者要具有表率作用，一定要率先垂范、身体力行。
　　第三，要想强化执行力，离不开教师的参与。学校执行力的实现，每一个教师都有责任和义务。在现实中，我们常常会遇到这样的情况：当你问一个教师为什么他们学校执行力不好的时候，他通常会分析出很多的原因。但再问一句：你又是如何执行学校的制度的呢？这时候，很多教师是不选择正面作答的。
　　也就是说，在学校中，有些教师经常忽略的是自己的行为，而更多的关注是学校做了什么、别人做了什么。这是由于教师缺乏参与意识所造成的。
　　第四，要想强化执行力，就必须有一个好的政策和制度环境。要改变一些教师执行力不强的状况，管理者应该通过制定相应的制度，给他们提供参与的机会，逐渐调动他们的积极性。如果学校文化的建设只是口耳相传的环节，而不是及时地付诸执行，就会导致教职工的“不在状态”。
　　要想改变这种情形，学校就要让教师从心里认同学校文化的基础上，为教师提供一个充分体现自身价值的职业发展平台和机制。通过系统的业务培训，提升教师工作能力；通过有效的激励机制，激发教师潜能；通过公平的淘汰机制和监督机制，营造优质的竞争氛围。只有这样，教师的职业价值才会与学校文化的价值取向有机结合起来。
　　要注意的是，学校在制定相关制度时，必须本着这样一个原则，即所有的制度和规定都是为了帮助教师更好地工作的，是为了提供方便而不是为了约束，是为了规范行为而不是一种负担。否则的话，有可能导致教师敷衍了事，使学校的制度和规定流于形式。

（《人民教育》2006年第3-4期）