用制度塑造文化
国家督学、山东省潍坊市教育局长 李希贵

　　从1955年诞生，到发展成为拥有3万家分店的跨国公司，麦当劳不过用了50年时间，这样一个发展奇迹，得力于麦当劳公司经理人的成长，因为，无论公司发展的速度有多快，麦当劳总是预先准备好了新的经理人。于是，人们开始关注、传播甚至效仿麦当劳以培养属下为已任的公司文化。

　　其实，文化并不是凭空而来的，了解麦当劳的人都知道，这种给麦当劳带来发展速度的公司文化，其实是有强大的制度作保证的。麦当劳规定，无论管理人多么有才华，工作多么出色，如果他没有预先培养好自己的接替者，那么他在公司里的升迁将不被考虑。这项规定作为麦当劳公司的一项重要规则，保证了麦当劳的管理人才不会出现青黄不接的情况。由于这关系到每个人的前途和声誉，所以每个人都会尽一切努力培养接班人，并保证为新来的员工提供成长的机会。可见，良好的文化，来自于长期以来制度的塑造。

　　英国的伊顿公学以其校友的团队精神和同学间的情同手足而闻名遐迩，校友间的互帮互助在他们心目中几乎是天经地义的事情。其实，这样的文化同样是由于学校制度，在伊顿，对学生的管理主要是一种被称为“大房子”的制度。无论家庭背景，不管年龄种族，一入校门，每50名学生就和一名德高望重、被称为“宿舍长”的教师全家一起，住到一幢家一样的大房子里，组成一个新的大家庭。他们一同读书学习，一同做饭用餐，甚至可以在他们的“宿舍长”老师家里，也就是他们的“爸爸妈妈”家里打牌聊天。在这所学校里，还有一个重要的制度，每到周末，每位教师要带10名学生到自己家聊天，从下午开始，可以一直到深夜，中间做什么事情，完全由老师、同学一同商量。在这样一些制度下，亲如兄弟、情同手足的伊顿亲情，也一定是自然而然的事情。

　　20世纪90年代中期，以学生为中心的观念席卷校园。当时，我正在高密一中做校长，也试图改变一些传统的学校文化，结果，费了好大的劲，就是不见效果。后来才明白过来，不在制度上动刀动枪，单凭理论灌输、观念更新，是不能从根本上改变文化的。于是，大家集思广益，率先摒弃一些有悖于学生主体地位落实的镣铐我枷锁，学校里的阳光竟也变得灿烂了许多。

　　我记得，单在班主任的聘任级别上，我们就是原来仅有的一级、二级、三级和导师级之一，新增了一个更高的级别——辅导员，这是我们对班主任老师最高水平的认定。那么，什么样的班主任可以被聘为辅导员呢？我们规定，只有这个班里所有的事情的最终决定权从老师手里全部转达到学生手里的时候，这个班级的班主任才有可能被聘为辅导员。有了这样的制度，以学生为中心的校园文化就不可能得不到建立。

　　但是，现实生活中常常发生一些制度与文化南辕北辙的笑话。有一段时间，网上曾经因为中秋节的放假问题讨论得如火如荼，尽管人们在措词上可能有些咄咄逼人，但仔细想一想，大家讲的还是有些道理的。从古至今，我们一直对自己的传统文化引以为自豪。可是，老一辈给我们留下来的中秋“团圆节”，却因为没有法定假日的“名分”，断了很多人的团圆梦想。一个劳动节可以休息一周，为什么不能把这些时间挪一些给那些希望在中秋节拜见父母、会见亲朋的人们？像香港、台湾、东南亚无不是把中秋节甚至清明节都纳入了他们的法定节日，且均有固定的假期。就连因为“太没有文化”而令我们很瞅不上的美国，也以法律的形式规定了感恩、圣诞这些传统节日的假日安排。一个小小的放假制度，时间久了，也必然反过来影响到一个民族的文化。

　　曾经到某地的一所示范性高中考察。主人告诉我们，学校有悠久的办学历史和传统文化，其中，教师在学校里的个性成长早已蔚成风气，由此也产生了一大批骨干名师和很有影响的教改成果。敬佩之余，却发现他们正在制定的校本教研制度，基本堵死了教师个性成长的道路：统一的计划，统一的地点，统一的备课方式，统一的阅读书目，就连填写的表格也是不分学科，不论年级，全部是一个模式下来。我不知道出台这样的制度，能不能让学校教师的个性真正得到张扬？

　　你提倡的是什么？你希望塑造的文化是什么？你的制度又是什么？当我们面临这些抉择取舍的时候，当认真思量才是。

（《人民教育》2006年第3-4期）