管理应为个体需要和群体目标搭桥

　　记者：您说到“欲望是管理最重要的资源”，“管理就是拿捏欲望”，能不能详细谈谈？
　　卢志文：管理就是让组织中的个体形成共同愿景，通过高水平的努力实现组织目标的过程。“共同愿景”的形成和“高水平努力”的产生，都是以能够满足个体的某些需要为条件的。
　　人的行为被多重因素激励。马斯洛的需要层次论，把人的需要分成了不同的层次，既有较低层次的“生理需求”、“安全需求”，也有较高层次的“社会需求”、“自尊需求”和“自我实现需求”。激励的过程，就是这些需求不断被激发和满足的过程。管理的全部秘诀就在于，在个体的需求与群体的目标之间架设桥梁。
　　实际上，如果一个群体灭绝了所有的个体欲望，任何高明的管理者都不可能赋予这个群体“整体的意志”，由一群“软硬不吃”的个体组成的组织是不可能形成“共同愿景”的，这个组织离死亡也就不远了。当拿破仑说出“不想当元帅的士兵不是好士兵”的话时，他已经掌握了把野心转化为部队战斗力的法宝。个体需求的不断激发，正是团队竞争力不竭的源泉。
　　欲望是最有价值的自然力，也是管理最重要的资源。管理的魅力也就在于：既要从“性本善”出发，树立群体的价值之榜，通过对欲望的开发和激励，抓住人脉；还要从“性本恶”出发，强化群体的制度建设，通过对欲望的梳理和制约，实施法制。当然，最重要的还是超越“善”与“恶”的藩篱，通过建立惩恶扬善、贬抑褒奖的群体语境，锻造团队的核心竞争力。
校长作为学校的领导，贵在洞察教职员工的欲望分别是什么，而且知道如何去满足他们的这些欲望，并且清楚在满足他们的欲望和需求的过程中，有哪些注意事项和处理技巧。

　　记者：不同的人有不同的需求，同一个人在不同的时期需求也不一样，非常复杂，校长在具体的管理实践中，到底应该如何把握？
　　卢志文：员工的需求虽然千差万别，但人性是相通的，人们的共性需求还是主要的。不论这个员工如何特殊，都会有这样四方面的需求：一个感觉不错的饭碗；一个展示自己的舞台；一个成长发展的空间；一个健康和谐的环境。
　　饭碗好坏，体现在薪金收入上，但又不完全取决于薪水的绝对高低，而主要是一种相对感觉。这种感觉是在比较中产生的。同自己过去比，同家人、亲戚、朋友比，与单位之外同行业者比，与单位里面的同事比……比较的结果是中等靠上就会感觉良好，如果处于中等偏下就会难受。校长只顾埋头给员工加工资是不行的。关注绝对数字，更要关注相对位置——达到一定水平之后，增资激励效应会降低；关注相对位置，还要关注主观感受——同样的基数，不同做法也会有不同的感受；员工喜欢关注他人的“薪资水平”，校长还要提醒他们关注他人的“辛苦程度”——人们总是容易看见别人的“荣耀”，却忽视那些“荣耀”背后的“艰辛”。
　　能够让人发挥能力、彰显智慧，人们就会有一种舞台感、成就感。任何人都有一个共同的需要，即受到组织成员的尊重。赢得尊重靠的是实绩，没有展示的舞台，缺少施展的机会，就不会有实绩的产生。有“怀才不遇”在前，必有“牢骚满腹”在后。扬长避短，人尽其才，才能抓住人脉。
　　仅有舞台还不够，还要有学习的机会、成长的空间和发展的途径。否则，员工就会有被榨取被掏空的感觉，觉得不安全。把团队建成学习型组织，给每个员工提高的机会，有时甚至比高薪更能满足员工的需求。
　　快乐是金钱买不到的。人生活在环境之中，总希望自己所处的环境是稳定、和谐、积极的。尔虞我诈、坏人当道的人际环境中，连安全感都没有，即使有再多的收入，也不会快乐。
不同年龄、不同背景、不同性格的员工，对这些需求的偏重程度常常是不一样的。同一个员工在不同时期，其需求也会不同。在满足员工需要的时候，下面几点值得关注：
　　做比说更重要，要少说多做，可以做了不说，不能说了不做。
　　凡履行惯例所做的一切，大都没有激励性：已经做的，能不形成惯例的尽量不要形成惯例。
　　尽力满足是基本原则：能够满足而不去满足，对员工是心理伤害；没有条件满足而无限满足，对单位是竭泽而渔。
　　轻易满足，背负的不仅是物质负担，更是无限的心理预期；轻易许诺，吊起的是“胃口”，收获的必然是“失信”。
　　两个新增的预期利益，不能弥补一个既得的现实利益；对既有的不合理的分配方案，可以去掉而不要轻易更改。
　　下属的欲望，既需要遏止，更需要催生。成功的领导人，多能洞穿欲望的价值，催生那些与组织目标一致的个体欲望，遏止那些与组织目标背离的个体欲望。
　　告诉每一个员工：组织可以保障每个人都有获得发展的权利和机会，但绝对保障不了每个人的市场价值。

（《现代教育报》2005.10.12 朱寅年）