在我国民办教育领域，有相当一部分民办学校的校长曾长期在公办学校任职。由于公办教育与民办教育在管理体制、运作方式等方面的不同，这些校长都要经历一个角色转换与适应的过程。
　　民办学校举办者与校长的关系，是民办教育内部管理体制中的关键环节。究竟该怎样看待并处理好校长与董事长的关系，校长与教师，与学生及家长的关系呢？对此，北京市21世纪实验学校校长丁浩生谈了他在这种角色转换过程中的感受--

"上帝"角色的互换

　　校长就其本身的职责而言，无民办与公办之分，均是学校教书育人的领导者和管理者。但是民办学校因其投资主体与公办学校不同，因而校长的角色定位也有所不同。
　　在从公办学校校长到民办学校校长的角色转换中，我觉得有两大不同：一是公办学校是政府主办，学校有坚强后盾，民办学校是自己投资，抗风险能力弱；二是公办学校校长是国家干部，有稳定性，民办学校校长是私人（董事会）聘用，有多变性。民办学校的校长既要能管好学校，提高效率，又要能经营学校，提高效益；既需要"输血"，又要能"造血"，以质量求生存，以经济保发展。如果角色定位不准确，角色适应就做不到，不仅办不好学校，还会带来无尽烦恼，于公、于己、于他人均无利。在这方面，许多公办学校（特别是重点名校）的校长到民办学校担任校长都有着深切的体会，既有成功的喜悦，也有剪不断理还乱的尴尬。

　　民办学校校长的角色定位决定着角色适应，民办学校校长的角色适应关键是要处理好校长与董事长、校长与教师、校长与学生及其家长的关系。
　　就我个人的体会而言，民办学校校长与董事长从根本上说，在办好学校，提高效益上是一致的。但是董事长更多地是从产业与经营的角度来考虑学校的建设和发展，校长则往往从学校的特点、教育的规律来考虑问题。要处理好校长与董事长的关系，必须做到"八个字"：校长对董事长要"理解、负责"；董事长对校长要"尊重、信任"。今年是北京市初中毕业生高峰年，我校董事长张杰庭考虑这是发展教育产业的机遇，也是民办教育为国家排忧解难、满足社会需求的关键时刻，决定投资数千万元开辟高中新校区。在如何确定事业规模上，董事长与校长相互沟通，反复论证，最后确定了"三个统一"的原则，即社会效益与经济效益的统一；学校规模与办学质量的统一；超常规发展与可持续发展的统一，既不失时机，又科学合理地确定了学校建设和发展的具体方案。

　　民办学校校长、教师都受聘于董事会，都是为董事长"打工"，有人戏说民办学校校长是"教师工会主席"，是教师"打工者"的"工头"。这实际上揭示了一个本质问题，民办学校校长和教师形成了一个利益共同体。民办学校校长和教师这一特定关系，决定着校长必须坚持对董事会负责和对教师负责的一致性。校长既要考虑董事会意见的贯彻，又要维护教师的合法权益，从中找出最佳结合点。我觉得管校要管人，管人要管心，管心要知心，知心要关心，关心要真心。要让民办学校的每一位教师对学校认同、满足、自豪，这是民办学校校长基本而重要的职责。

　　关于民办学校校长与学生及其家长的关系，更应该强调角色转移后的适应。在公办学校，特别是重点民校，校长在学生及家长心目中是"上帝"，校长是朝南坐的。而民办学校则不然，家长是出资择校来接受优质教育的，甚至认为是用钱买教育。民办学校校长（教师）和家长（学生）的关系是服务与服务对象的关系，这一特定关系决定着校长（教师）要转变观念，把教育服务看成是学习的产品，而家长（学生）是这个产品的购买者（消费者），从这一角度讲，家长应是民办学校的"上帝"。当然在明确民办学校校长（教师）与家长（学生）这种特殊关系的同时，校长还应明确教师是办好学校的主体，要维护教师在学校的主人翁地位。在教育、引导教师正确对待家长（学生）的同时，也应引导、启发家长（学生）尊重学校、尊重教师的人格和劳动，对于学校的工作，在监督的同时，也应理解、配合和支持。

（《中国教育报》 2003.4.28 丁浩生）