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"发展"对于民办学校乃生命所系。凡民办学校的办学者无不"心"向往之，"力"全为之。然而，同样抓"发展"，有的使学校充满着生机和活力，有的却成"一现"的"昙花"。实践表明，如何正确对待民办学校的发展，怎么发展，的确大有门道，切不可掉以轻心。福州阳光国际学校副校长林应澄先生攥写的《发展和对发展的限制》一文，结合阳光学校五年的办学实践，对此作了较为具体而精辟的阐述，很值得一读。该文原是作者准备在省民教委召开的理事年会上用的交流稿，因预防"非典"，年会推迟，而鉴于民校招生在即，本刊特先行刊用介绍给同仁们。
发展和对发展的限制
福州阳光国际学校可持续发展战略解析
林应澄
2002年9月，福州阳光国际学校迎来了五周年校庆，这一年，首届阳光高中鸿志班高考取得优异成绩，《素质教育百例》由科技文献出版社出版发行，阳光国际学校被评为福州市私立中小学A级学校并荣获福州市文明单位的光荣称号。
阳光国际学校是一所远离市区，全日制全寄宿，从小学到高中一体化，不依托名校全靠自身拼搏图变革求发展的私立学校，时至今日，令大家感兴趣的可能已经不是她的校园校舍，设备设施，教育教学质量和办学特色，人们更加注目于这所学校在愈益激烈的竞争场上何以能够站住脚跟，持续发展？
要找到这份答案并不容易，当我们回顾学校曲折坎坷历程的时候，常常要面对诸多互为因果的因素，我们不否认学校硬件和管理，师生努力和拼搏，董事会关心和支持都是重要原因，但是，董事会领导和学校管理班子在学校发展中保持
"清醒的发展头脑"，这不能不说是一个最根本的原因。
1987年，联合国世界与环境发展委员会在一份题为《我们共同的未来》的报告中提出"可持续发展"这一宏观经济概念，从此，人类共同关心的这个环境与发展问题受到世界各国政府、组织和舆论的极大重视。但是，把这一思想引入作为社会经济微观单位的私立学校，倒是一个有趣的尝试。
1998年，阳光学校顺利渡过了呱呱堕地后的生存期而进入第二年，始料不及的是这年秋季涌入新生1000多名，一下子使偌大的校区人满为患，发展的喜悦很快变成为发展的忧患。1999年暑假，在林腾蛟董事长的主持下，学校管理层花了整整十天的时间研讨治校方略，学校可持续发展战略思想初露端倪，往后四年的办学实践则使这一战略日臻丰满。
"发展是硬道理"道出了人类渴求发展的强烈愿望和坚定目标，显然，无论从人类社会这样的宏观系统到一所学校这样的微观系统无一例外，对人类需求和欲望的满足是发展的主要目标。但是在某种意义上说，人的需求和欲望是无限的，而人类赖以发展的资源却不是无限的，发展就是人类利用资源创造价值以满足自身的需求和欲望，但发展的同时也是对资源的攫取，这种攫取如果不构成对资源、环境和自身组织的破坏，那么，这种发展将是永续的，或称可持续的。
基于这一认识，我们认为无论世人对"可持续发展"有过多少种定义，1987年挪威首相布伦特兰夫人首先提出的可持续发展就是"既满足当代人的需要，又不对后代人满足其需要的能力构成危害的发展"的定义仍然是颇为经典的。从这一定义出发，人们在发展的同时，必须对当前的发展要有所限制。
发展和对发展的限制，这就是阳光国际学校可持续发展战略的要旨。而"可持续"这一目标要求，他们"对发展的限制"尤甚于对"发展"的关注，这虽然像是一个悖论的命题，但是，循着这一思路我们却不难解读这所学校的可持续发展战略。
定 位
对于一所私立学校来说，定位就是限制其目标客户群。普通中小学有着十分广泛的客户群，似乎是适龄者均可。但是，就1997年前后的福州民办教育状况而言，原来名校办的"校中校"已经完成了向"名校办民校"的脱胎过程，在市区形成了"三足"或者"四足"的鼎立之势，市场几被瓜分殆尽，但这些学校往往不具住校条件，也不愿意接纳住校生而加大办学成本。另一方面，诸如光华、中恩一类大型"纯私立"学校相继衰微乃至倒闭，民众中产生了对"纯私立学校"的信任危机，同时也为市场准备了有住校条件的私立学校的客户群。阳光国际学校虽然远离市区，相对封闭，但是却具备十分优越的全寄宿条件。阳光雄峙马尾，俯瞰闽江口金三角，这一地区南起福清北至连江，是我国著名侨乡和经济发达地区，青壮年多在海外或外乡寻求发展，民间有重教之传统和财力，家庭却乏育才之能力，也就是说这里蕴藏着极其丰富的目标客户群。建校一年后阳光学校学生数的激增，进一步促使学校锁定了对自身的定位：全日制、全寄宿，为财力有余而教育能力不足的家庭提供全日候、全方位的优质教育服务。有了这个认识就能平静地面对日渐激烈的竞争，也就能目标明确地着力于旨在强化这一定位优势的内部资源的合理配置。这个定位似乎简单，实际上解决"我是谁？我要做什么？"的基本问题，这对一所学校来说至关重要。
规 模
规模是对在校生人数的限制。规模与办学能力相匹配，这是基本法则，但是在利益驱动下极容易无视这一法则。前期投入较大的民办学校往往在这个问题上陷入误区。建校两年后阳光学校的规模眼看就要突破2000大关了，论其硬件仍有潜力可挖，是不是在规模上还可不断扩大呢？学生数多了，财务指标全面上升，但是生均资源却节节下降，原先在硬件上的比较优势逐渐弱化而趋于消失，如果再叠加管理不善，就将动摇学校定位，失去主要的目标客户群。如果要保住原来的比较优势，就必须在硬件上继续加大投入，势必加重学校的经济包袱，一旦学生数下浮又会造成资源的闲置。基于这一认识，阳光国际学校根据自身条件确定了中期规模目标，面对滚滚生源�"见钱眼开"，自主地、理性地限制了办学规模，这看起来似乎又是一个再简单不过的问题，但要做到有这样的理性是需要胸怀和眼光的。
速 度
速度是对发展势头的限制。速度是发展的一个重要指标，希图发展者无不希图尽快实现发展目标。对于一所学校，发展的速度受制于物质条件，反过来考察，如果物质条件具备了是否就可以放开发展速度？在我看来，非物质条件对速度的制约可能更容易为人们所忽视，这里主要指的是学校管理。众所周知，管理必须跟环境、硬件和人的结构、数量相匹配，有多少师生员工，有什么样的校园、校舍、设备、设施，要有什么样的教育、教学和生活，学校的组织机构和规章制度要与之相适应，而规章制度并非仅仅是书面文本，它要在与上述因素的磨合中不断完善，同时在这一过程中也不断取得人与管理的默契。可以设想，今年有300名学生用一套管理办法，明年是1300名学生就不可能用今年的制度，而300名已经与学校管理取得默契的学生，被新的规章和1000名新生所冲击，我们面对的是全新的1300人和全新的管理，一切又得从零开始，长此以往，请问学校管理何年何月才能成熟？所以，速度冲击的不仅是物质条件，更重要的是它将剥夺学校成熟的时间。阳光国际学校在经历了第一年的高速度之后，立刻便体味到"发展的忧患"，在限制规模的同时也限制了速度，以催熟学校管理，对于渴望高速的人来说，这种限制可能是痛苦的，但是一名冷静的司机他深谙新车在磨合期限速的意义，为了"可持续"就要克服痛苦。
结 构
结构是对内部组织关系的限制。阳光国际学校内部设小学、初中、高中三个部，我们这里所说的结构，主要是指这三个部的规模上的数量关系，它可以是金字塔型、倒锥型、橄榄型或哑铃型，这种模型既受制于生源市场和相关政策，但是更大程度上取决于办学者的可持续发展战略。如果在建校初年由于兼收并蓄而形成结构紊乱，那么就应该对结构问题有所思考尽快确定结构模型。影响结构的因素很多，宏观上招生地区的人口曲线，不同学段在校生峰线走向，国家或地方政府的教育政策等都会对一所学校的学生结构产生影响，但是学校从可持续发展的目标出发，应该自主地把握数量关系，切忌随大流一窝蜂，比如，政府推行普及高中，社会上盛�"高中热"，就盲目扩大高中规模。阳光国际学校对结构问题的基本思路是：低学段为高学段提供生源，提高校内直升比例；依办学难度的提高而递减学部规模。这样，就形成了从小学到高中"金字塔型"结构，它缓冲了招生压力，保持了学校与学生的相互适应，也就保证了学校的稳定和稳步发展；与此相反，那些"倒锥型"结构的学校在持续发展上遇到的困难就要大得多。
自 律
自律是对办学行为的限制。常言道"依法办学"，从外部说就是办学应以国家有关的政策法规为准绳，但更重要的是对内部办学行为的约束。1999年暑假阳光国际学校高层管理研讨会奠定了这个学校的"法治"基础，推出的《学生手册》和《员工手册》全面涵盖学校管理的广大方方面面，基本做到"横向到边纵向到底"。尤其可贵的是这所学校与时俱进的制度创新，"校长领导下的部主任负责制"是学校的"基本法"，在实施过程中实际上是在不断寻找对校长权力限制的适宜程度，而同时扩大对部主任的授权，这种权力予夺的目的是最大限度激活部一级的整体功能。该校在人事、薪酬、激励、招生、教学、学生、财务、总务等方面都有一整套完整的规章，并且在实施中不断创新，它不仅突破了公立学校的传统模式，在私立学校中也是自成系统，独具特色。对办学行为的这种自律规范了学校组织和管理过程，规避了误区和隐患，树立了良好的形象，增强了自身的竞争力。这也是他们能够持续发展的重要原因。
质 量
质量是办学过程的出发点和归宿。有这样一类的私立学校，它们与长期以质量立校的名校没有"血缘"联系，质量意识"先天不足"；其师资来源分散，不具主体核心；它们还不得不面对质量相对较差的生源；草创时期生源数量重于生源质量，生活问题掩盖教学问题，加强学生管理比提高教育教学质量更为急迫；快速回收投资比打造质量名校更容易立竿见影，更能够取悦投资者；因此，这一类学校最容易迷失质量意识，一旦觉醒，可能败象昭显，悔之晚矣。这里讨论的是质量问题，但牵涉到的却是学校系统的全部要素，如果仔细加以分析，我们不难发现其中存在着一对对发展和对发展限制的指标。值得欣慰的是阳光国际学校决策层对这一系列问题的清醒认识。他们"做成功的中国人"为校训，激活了大批海内外华人及其子女的爱国情结和成功欲望，其境界不可谓不高；在培养目标上的"七个学会"却又务实求是而且契合全面素质教育的潮流；鉴于生源现状提出"不求个个升学，但求人人成功"，更重要的是形成"多一把尺子就多一批优秀学生"的质量观和标准；他们广纳四方贤才，尤其重视培养青年教师，希望形成结构合理、德才兼备、相对稳定的主体核心；他们大胆改革课程设置、教学模式和教学方法，全面体"互动式"特色；他们把新一轮课改作为推进教学改革的契机，贯彻"科研兴教，质量立校"的方针；他们把"七个学会"的目标落实到学生技能的训练、考级并与课外活动相结合，使大批特长生脱颖而出；他们不惜代价设立奖学金招收鸿志生和优秀生，扶贫助学，优化生源。更值得一提的是，2002年的教学成果和与时俱进的教学质量证明了阳光国际学校既有把优秀生培养成才的能力，也有帮助后进生获得成长和成功的能力，把取得一系列荣誉之后的第六年定"质量年"，表达了他们要把"质量立校"方针持之以恒的决心，这是一所私立学校走向成熟的表现。
发展，就是满足某一需求和欲望，当然是一种快乐；对发展的限制，就是抑制对某一需求和欲望的满足，岂止不快乐简直就有点痛苦。"既满足当代人的需要，又不对后代人满足其需要的能力构成危害的发展"，可以使我们获得持续的快乐，但却不得不忍受现时的痛苦。这个道理很简单。
弄明白这个道理，对于许多办学者来说，缺少的不是眼光，而是胸怀。
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